11/Jun/2025

A direção da AgroGalaxy diz que abandonou a estratégia de crescimento baseada em expansão de rede e volume de vendas para adotar um modelo focado em "venda com qualidade", priorizando clientes com maior capacidade de pagamento e produtos de maior valor agregado. A mudança marca uma ruptura com a estratégia anterior da empresa, que chegou a operar 169 lojas em fevereiro de 2024 e tinha planos de atingir 200 unidades. A reorientação começou durante o processo de recuperação judicial, iniciado em setembro de 2024, quando a empresa decidiu sair de regiões com maior risco climático e concentrar esforços em clientes de melhor rating creditício. Agora, com 65 a 70 lojas concentradas em nove estados, a AgroGalaxy foca em rentabilidade e geração de caixa consistente. "A gente prefere agora dar um ritmo de maratona para a empresa, indo devagar, fazendo coisas sólidas com clientes sólidos", afirmou o CEO Eron Martins. A nova estratégia busca combinar a agilidade operacional das revendas regionais com padrões de governança de empresa listada, segundo o executivo.

O primeiro eixo da reestruturação foi o abandono de regiões consideradas de maior risco climático. A empresa encerrou operações em Mato Grosso do Sul, Santa Catarina e Piauí, concentrando atividades em Goiás, Mato Grosso, Rondônia, Pará, Tocantins, Maranhão, além de São Paulo, sul de Minas Gerais e Paraná. O segundo eixo envolveu a seleção rigorosa de clientes. A AgroGalaxy passou a concentrar vendas em produtores de melhor rating creditício, justamente para evitar dificuldades de recebimento que contribuíram para a crise financeira. "Quando você tira o pé de regiões de expansão com risco climático, quando você tira o pé e concentra em clientes de maior valor agregado, você tem um desafio maior de faturar, mas você vai faturar um volume que te entrega margem", explicou Eron. A mudança de perfil também abriu espaço para um novo segmento de clientes. "A gente passou a acessar muitos clientes capitalizados que fazem compra à vista. A gente passou a acessar um segmento de clientes que tinha ficado atrás no passado", revelou o CEO.

Esses clientes podem representar áreas menores por operação, mas oferecem venda à vista, modalidade valorizada no agronegócio. Os resultados da nova estratégia apareceram nos números do primeiro trimestre. A margem bruta de insumos subiu de 15,6% para 16,8%, mesmo com volume de vendas drasticamente menor. A participação de fertilizantes, produtos de menor margem, recuou de 39,2% para 20,1% do mix, enquanto defensivos, mais rentáveis, cresceram de 25,8% para 60% das vendas. A empresa também reformulou processos de cobrança e gestão de crédito. Implementou nova ferramenta de gestão de risco e contratou uma empresa para terceirizar parte da cobrança, especialmente de lojas encerradas e vencimentos de curto prazo. "A gente iniciou primeiro um processo proativo de cobrar o produtor antes do vencimento, ser um pouco mais chato, um pouco mais em cima", explicou o CFO Luiz Conrado Sundfeld. O modelo anterior, baseado em crescimento acelerado de rede e concessão liberal de crédito para ampliar market share, se mostrou insustentável durante a crise que atingiu o agronegócio em 2024.

Quebras de safra, volatilidade de preços e restrição creditícia elevaram a inadimplência, contribuindo para o prejuízo de R$ 2,48 bilhões acumulado pela empresa no ano passado. A nova estratégia prioriza a sustentabilidade financeira sobre o crescimento. Eron define o objetivo como "menor volume, mas uma venda de maior qualidade", sendo essa venda de qualidade o que vai permitir entregar o plano de recuperação judicial aprovado pelos credores. A empresa mantém o foco em especialidades, segmento que exige conhecimento técnico e oferece margens superiores. "A gente quer ser a empresa com a distribuição com maior volume proporcional de faturamento de especialidade, aproveitando o conhecimento técnico do nosso próprio time nesse segmento", afirmou Eron. Com a recuperação judicial homologada, a AgroGalaxy tem dois anos de carência para consolidar esse modelo antes de iniciar o pagamento das dívidas renegociadas, período que será usado para validar a estratégia e fortalecer a geração de caixa.

Mesmo com o tombo de 79% na receita líquida no primeiro trimestre, a AgroGalaxy conseguiu ampliar a margem bruta de insumos ao adotar uma política de compras à vista para reposição de estoques. A margem do segmento subiu de 15,6% para 16,8% na comparação anual, enquanto o faturamento despencou de R$ 1,6 bilhão, para R$ 341 milhões. "Compramos à vista aproximadamente 65% dos nossos estoques, o que nos permitiu negociar melhor e oferecer preços mais competitivos", afirmou o CFO, Luiz Conrado Sundfeld, durante teleconferência com analistas e investidores nesta terça-feira (10/06). A companhia ficou fora da 2ª safra de milho de 2025, principal janela de negócios do primeiro trimestre para distribuidoras. "Cancelamos os pedidos em setembro, antes de entrar com o pedido de recuperação judicial", disse o CEO, Eron Martins. "Naquele momento, a gente tinha uma evolução esperada de 30%, com base no histórico, mas fomos obrigados a abortar." Apesar da retração nas vendas de insumos (R$ 540 milhões a menos) e de grãos (R$ 700 milhões), a empresa reduziu o prejuízo líquido de R$ 250 milhões para R$ 153 milhões, melhora de 38,8%.

O desempenho foi sustentado pela mudança no mix de vendas. A participação de defensivos agrícolas saltou de 25,8% para 60,4%. Fertilizantes, que oferecem menor rentabilidade, caíram de 39,2% para 20,1%. Categoria de maior valor agregado, especialidades agrícolas mantiveram 10,4% do portfólio. "Essa mudança no mix teve um papel importante para preservar a margem e manter a relevância da companhia mesmo com um volume bem menor de operação", disse Sundfeld. A reestruturação foi aprofundada com o fechamento de 104 lojas, de 169 para 65, e corte de R$ 100 milhões em despesas operacionais no trimestre. "Hoje, com o trabalho de redimensionamento, somos uma empresa que precisa de muito menos capital de giro", disse Martins. O plano de recuperação judicial, homologado em maio pela 19ª Vara Cível e Ambiental de Goiânia, prevê carência de dois anos para o início dos pagamentos das dívidas renegociadas, que somam R$ 4,6 bilhões. Segundo Sundfeld, a empresa retomou operações com fundos de recebíveis e discute a reativação do fundo exclusivo com a TerraMagna, suspenso desde o início da RJ.

Ainda, a AgroGalaxy decidiu antecipar parte das vendas da nova safra para o segundo trimestre, tradicionalmente mais fraco em faturamento. A medida tem como objetivo reforçar a geração de caixa após a homologação do plano de recuperação judicial (RJ), aprovada por 82,4% dos credores. Durante teleconferência com investidores nesta terça-feira (10/06), o CEO, Eron Martins, disse que a empresa quer trazer para dentro do trimestre atual negócios que normalmente se concentrariam no terceiro. "A gente busca aqui acelerar, ao contrário dos anos anteriores, o faturamento, trazendo um pouco dele para dentro do segundo trimestre e garantir recebimento", afirmou. No primeiro trimestre, a AgroGalaxy praticamente não atuou na 2ª safra de milho de 2025 e registrou queda de 78,6% na receita líquida, que passou de R$ 1,6 bilhão para R$ 341 milhões. Apesar disso, a empresa reduziu o prejuízo ajustado de R$ 250 milhões para R$ 153 milhões, com melhora no Ebitda ajustado, que ainda foi negativo em R$ 58,8 milhões, mas ficou abaixo da perda de R$ 70 milhões registrada um ano antes. O CFO, Luiz Conrado Sundfeld, destacou que o corte de despesas operacionais foi decisivo para a melhora relativa dos indicadores. Os gastos caíram de R$ 154 milhões para R$ 54 milhões.

"Reduzimos o tamanho das nossas despesas em R$ 100 milhões, comparado com o primeiro trimestre do ano passado", disse. Com a homologação da RJ no início de maio, a AgroGalaxy se prepara para disputar o mercado da safra 2025/2026 apostando na venda de pacotes completos, priorizando pagamentos à vista. Martins classificou a abordagem como “encarteiramento complexo” e avaliou que o momento é oportuno. "A gente tem agora a nossa homologação ocorrendo num momento que eu diria que é positivo", afirmou. A empresa também vem adotando medidas para melhorar o fluxo de recebimentos. Segundo a direção, a cobrança junto aos produtores está mais próxima e ativa. "O Conrado, em especial, liderou a implementação de políticas mais austeras e cobranças mais duras para que a gente possa ter um êxito maior no processo de recebimento de contas", disse Martins. Para o CEO, o comportamento de compra dos agricultores pode favorecer a estratégia. "O produtor continua comprando da mão pra boca, ou seja, deixando pra negociar no último momento", afirmou. O plano de recuperação judicial prevê carência de dois anos para o pagamento das dívidas renegociadas, que somam R$ 4,6 bilhões. Fonte: Broadcast Agro.