25/Mar/2024

Desde que Henry Ford percorreu as fábricas para melhorar a eficiência industrial, há um século, os CEO criaram os seus próprios esquemas para refazer a empresa moderna. O CEO da Bayer, Bill Anderson, é o próximo na fila. A ideia dele: menos chefes, menos regras. Com os preços das ações despencando 50% em relação ao ano anterior e os investidores exigindo uma recuperação, Anderson está rasgando o manual de gestão para renovar a empresa alemã de 160 anos conhecida por inventar a aspirina. O plano de Anderson reduzirá os custos em 2 bilhões de euros, o equivalente a US$ 2,17 bilhões. Um número ainda a ser divulgado de diretores da Bayer será demitido. A grande novidade do plano é o esquema de distribuição de trabalhadores de Anderson: funcionários de vários departamentos serão recrutados para equipes que decidem os projetos e trabalharão juntos por 90 dias. Em seguida, os trabalhadores se reagrupam em diferentes configurações para o próximo empreendimento.

O CEO estima que a Bayer operará nos próximos anos entre 5 mil e 6 mil equipes com autogestão, uma transformação que poderá explodir como outras experiências corporativas, ou se tornar um marco empresarial. Neste ponto, Anderson disse: "Não precisamos ser tão bons para vencer o sistema atual". A pressão aumenta sobre o conglomerado, que fabrica Alka-Seltzer, Claritin e outros remédios vendidos sem receita médica, bem como medicamentos sujeitos a receita médica e produtos agrícolas. A empresa tem dívidas de cerca de 34 mil milhões de euros, cortou recentemente os seus dividendos e enfrenta milhares de milhões de dólares em pagamentos por ações judiciais relacionadas com o herbicida Roundup. A aquisição pela Bayer da empresa de ciência agrícola Monsanto, que fabrica o Roundup, é comumente vista como um dos piores negócios corporativos dos últimos anos. A Bayer, que tem um valor de mercado de US$ 28 bilhões, pagou US$ 63 bilhões pela Monsanto em 2018.

Anderson traçou seu plano em junho passado em um guardanapo em um café em San Diego com um consultor da McKinsey que agora é colaborador em tempo integral. O CEO chamou sua ideia de "propriedade compartilhada dinâmica". Desde então, gerou seu próprio glossário. Os líderes são "visionários", "arquitetos", "catalisadores" e "coaches", posições focadas em estratégias de longo prazo e na orientação. Anderson, que tem mestrado em engenharia química pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts, chegou à Bayer vindo da gigante de biotecnologia Roche. Ele disse que desenvolveu seu plano depois de ficar desiludido ao longo dos anos com as muitas aprovações e intermináveis rodadas de reuniões para realizar qualquer coisa em grandes empresas. Ao conversar com funcionários da Bayer desde que assumiu no verão passado, as mesmas reclamações surgiram, disse ele. O lançamento de um novo produto leva anos em vez de meses.

As disputas entre departamentos demoram muito para serem resolvidas. Ele aprendeu que as regras e procedimentos da empresa ocupam 1.362 páginas, disse ele, "mais do que 'Guerra e Paz' e muito menos emocionantes". As hierarquias corporativas modernas perseveraram porque funcionam em grande parte e as tentativas de subvertê-las não. O varejista online Zappos tentou um sistema descentralizado sem chefes que acabou por criar a sua própria forma de burocracia. Anderson acredita que as grandes empresas, prejudicadas pelas ineficiências da gestão moderna, estudarão o que a Bayer está fazendo e lançarão suas próprias versões. Quer o plano de Anderson dê certo ou não, ele ganhará tempo. A Bayer recusou este mês as exigências dos investidores para se dividir em três unidades (saúde do consumidor, produtos farmacêuticos e ciência agrícola) dizendo que a estrutura com menos chefes deverá acelerar a inovação e aumentar as receitas.

Anderson diz que o plano também irá revigorar os 100 mil funcionários da empresa. Os executivos não passarão mais ordens aos funcionários apenas através de camadas e mais camadas de gestão, com os chefes explicando "onde exatamente você vai gastar seu tempo e o que exatamente vai fazer", disse Sebastian Guth, presidente da Bayer nos Estados Unidos. Em vez disso, você passará um tempo com seus 15 a 20 colegas e basicamente descobrirá tudo. Lisa Perez, gerente geral do negócio nutricional da Bayer, foi uma das primeiras convidadas a levar a ideia de Anderson do guardanapo para o local de trabalho. Ela recrutou sete pessoas no outono passado de fornecimento de produtos, design, marketing e inovação. Alguns não trabalharam na área nutricional, que inclui vitaminas e suplementos. Mas eles tinham habilidades. Entre eles estava um experiente gerente de projetos. Outro tinha um profundo conhecimento do comportamento do cliente.

A equipe se reuniu em um escritório em Nova Jersey, batizado de Garage. Sob a pressão de grandes expectativas, eles tiveram que descobrir o que fariam nos próximos três meses. Enquanto chefe da divisão farmacêutica da Roche, Anderson cortou custos, eliminou camadas de gestores e investiu milhares de milhões de dólares em pesquisa e desenvolvimento. Ele também passou a admirar as ideias de Gary Hamel, consultor de gestão e coautor de "Humanocracy", que defende estruturas simplificadas e maior capacitação dos funcionários. Empregadores de renome, incluindo Citi e Google, anunciaram cortes de empregos nos últimos meses com o objetivo de reduzir níveis de gestão. Mark Zuckerberg chamou 2023 de "ano da eficiência" na Meta. "Uma organização mais enxuta executará suas prioridades mais altas com mais rapidez", disse ele. "As pessoas serão mais produtivas e seu trabalho será mais divertido e gratificante."

Nesse espírito, a Bayer está transferindo milhares de gestores norte-americanos para empregos como membros de equipes de trabalho e a eliminar outras funções. Os gerentes restantes terão até 20 pessoas subordinadas a eles, em vez de cerca de meia dúzia atualmente. Em troca, muitos dos gestores descarregarão algumas tarefas na IA, incluindo aprovações rotineiras de relatórios de despesas. Esses líderes também trabalharão lado a lado com seus responsáveis em projetos de equipes pequenas. A Bayer ainda precisa descobrir a carreira e a estrutura salarial da empresa, bem como o que fazer com ex-gestores que ganham mais dinheiro do que os funcionários com quem trabalham. Os executivos sugeriram cortes de salários. Anderson discordou. "Por que reduziríamos seus salários quando os convertemos de algo onde eles têm menos valor para algo onde eles têm mais?" ele disse. Descobrir exatamente como funcionará a dinâmica propriedade compartilhada de Anderson é tarefa de Michael Lurie.

Seu título é "catalisador principal". Lurie era sócio da McKinsey quando se sentou com Anderson no café de San Diego no ano passado e ajudou a traçar o plano usando círculos e quadrados desenhados à mão. Anderson usou uma proposta simples para persuadir Lurie a deixar a McKinsey: a chance de reestruturar uma empresa. Desde então, Lurie recrutou 200 funcionários e consultores para ajudar a implantar o sistema em toda a empresa. A meta é concluir o treinamento até o final do ano. Numa sessão recente para a divisão de saúde do consumidor da Bayer, um dos instrutores corporativos ficou no meio de uma sala de conferências sem janelas no escritório da empresa em Whippany, Nova Jersey. O chão estava adornado com um tapete gigante impresso com máximas como "reimaginando o sistema " e "habilitados por sermos totalmente autênticos em uma mentalidade criativa". A treinadora incentivou os funcionários sentados em círculo a participarem do que ela chamou de embaralhamento de sapatos macios.

"Levante-se, compartilhe uma ideia", disse ela. "Você vai se auto-organizar." Um deles disse que queria trabalhar mais estreitamente com os varejistas. "Identificarei as necessidades não atendidas dos consumidores e lançarei um produto dentro de seis meses", disse outro. Os funcionários exclamaram de admiração. Eles foram instruídos a se levantar e apoiar o colega se concordassem com a ideia. As pessoas se adiantaram para expandir as várias sugestões. Alguns se corrigiram no meio da frase para se adequar à formulação do novo sistema. Em vez de rejeitar uma ideia, por exemplo, os funcionários são incentivados a prefaciar as objeções com "Convido você a considerar". No início do dia, os funcionários fizeram o que os treinadores chamam de caminhada pela galeria, passando por cartazes alinhados em outra sala de conferências. Cada pôster ilustrava um exemplo de empresa que compartilhava um aspecto da dinâmica propriedade compartilhada de Anderson.

Um cartaz cita o fundador da Buurtzorg, uma organização holandesa de cuidados de saúde em domicílio, dizendo que um sentimento de propriedade promove a felicidade dos funcionários. Buurtzorg emprega milhares de enfermeiras, mas apenas algumas dezenas de "treinadores" e pessoal de apoio. Os enfermeiros essencialmente gerenciam a si mesmos e consultam uns aos outros sobre as necessidades dos pacientes. A organização foi uma das inspirações de Anderson, disse ele. De acordo com o plano de gestão de Anderson, os líderes estabelecem metas e as equipes traçam o caminho. Ordens de Perez: Como a Bayer pode conquistar uma fatia maior do mercado de vitaminas e suplementos? No Garage, em Nova Jersey, Perez e sua equipe debateram o que poderia ser realizado em 90 dias. Perez perguntou o que eles pensavam sobre como fazer os consumidores postarem sobre a marca de vitaminas One a Day da Bayer no Instagram. "Como podemos tornar um produto existente mais apreciado?" ela disse.

"Como podemos ser mais atraentes?" Eles disseram que queriam trabalhar com design e embalagem, os elementos visuais que podem fazer ou anular uma venda em um corredor de loja lotado de concorrentes. Eles também queriam agir rapidamente. A equipe decidiu que uma nova linha de vitaminas pré-natais One A Day, comercializada para mulheres que desejam engravidar, poderia ser lançada um ano antes do lançamento previsto para 2025. "Estava preso no sistema", disse Perez. "Dissemos: 'Isso é ridículo. Não é tão difícil'". Com laptops na Oficina, a equipe dividiu o trabalho sobre questões de marketing, embalagem e cadeia de suprimentos. Eles se reuniam às sextas-feiras para ver o que funcionava e o que não funcionava. Toda semana, a equipe realizava um exercício chamado "Qual é a pedra no meu sapato?" A ideia era desenterrar pequenos aborrecimentos antes que se transformassem em problemas.

Um colega disse que Perez precisava dar mais autonomia aos membros da equipe para desenvolverem suas ideias. Ela concordou. Os membros da equipe aprenderam a fazer o trabalho de colegas de diferentes áreas. Quando a pessoa que conduzia a pesquisa do consumidor saiu de férias, um colega assumiu. Em um ambiente tradicional, disse Perez, um funcionário pode hesitar em transferir sua função em um projeto para um colega, pensando: "Esse é o meu trabalho e é por isso que sou valioso". Para avançar no lançamento, a equipe teve primeiro que descobrir junto aos colegas da produção se isso poderia ser feito. Isso exigiu ligações para a fábrica para encontrar "as pessoas que fazem o trabalho", disse Perez. "Eu não me importo com o gerente do seu gerente." Eles encontraram a resposta que queriam. De fato, foi possível. Em seguida, eles começaram a supervisionar um novo design de embalagem, o que pode levar meses. Tradicionalmente, alguém na Bayer escreve um resumo sobre o que o design deve alcançar e o entrega a uma agência de marketing. Os designers da agência voltam com suas ideias.

Durante semanas, essas ideias circulam pela Bayer, obtendo feedback de vários executivos e equipes. "Seis semanas se passariam e talvez você chegasse à primeira rodada de revisão", disse Perez. Em vez disso, a equipe de Perez deu à agência diretrizes vagas e trabalhou com eles imediatamente em ideias preliminares. Eles começaram a testar vários designs com grupos focais de consumidores. Eles levaram maquetes de design para lojas Costco e Target próximas para ver como as embalagens ficavam nas prateleiras das lojas. Em um caso, eles descobriram que um design de embalagem prateado, que ficava ótimo na tela de um computador, parecia opaco e cinza pessoalmente. Durante uma viagem a um Walmart com uma maquete de garrafa preta, a equipe descobriu que ela quase desapareceu entre as divisórias pretas das prateleiras do Walmart. "Nós pensamos, `Oh meu Deus, você não consegue ver'", disse Perez. A equipe não perdeu tempo criando uma apresentação sofisticada em PowerPoint para mostrar os altos executivos da empresa.

Em vez disso, os executivos eram convidados periodicamente à Garagem para observar designs e ideias nas paredes e oferecer sugestões. Normalmente, o cronograma para o lançamento de um produto leva em consideração as múltiplas camadas de aprovação necessárias para cada estágio do lançamento. Se oito pessoas de departamentos diferentes se reunissem, cada uma delas gastaria grande parte do tempo fazendo com que seus chefes individuais aprovassem uma ideia. "Eles precisam convencer oito pessoas", disse Anderson. "E quando um ou dois deles dizem: 'Não, não, na verdade, gosto mais disso', os outros seis têm que voltar atrás e convencer seus gerentes sobre os novos planos." Não mais, disse Anderson, gesticulando com as mãos em concha e fazendo o som de uma explosão. A equipe de Perez acertou em cheio. A nova linha de vitaminas One a Day da Bayer, embalada em uma paleta de rosa e roxo, foi colocada à venda em março, um ano antes do previsto. Fonte: Broadcast Agro.